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第七章 设计（第4页）

因此，如果客户无法明确告诉你他们想要什么那该怎么办呢？我们敢打赌，福特的客户还会说，他们想要一匹马，可以在暴雨中负着多个行李箱前行，也不会让他们淋湿——他们只是把这些要求都概括了。

同样的事情也会发生在你的客户身上。

当你的客户同设计团队面对面交流时，他们可能会提出一些宝贵的意见，包括他们所思所需的第一手资料，这些东西会给设计师们带来启发，同时，他们的反馈意见也可以被即时纳入到构建的原型中。

同理，你还应该将你的员工和合作伙伴也划归到共同创作的过程中：为设计团队提供洞察和想法。

正如我们在第六章中提到的，在看过了客户日复一日的各种投诉之后，那些一线员工变成了一个可以汲取大量客户洞察的宝库。

当他们参与到设计过程中时，员工和合作伙伴也会为自己的需求发声，因为很多时候，来自他们的需求都被淹没在大量与客户的互动中了。

此外，鉴于他们将会在后续工作中真正发挥作用，他们也可以对这些创意的可行性做出判断，同时还会看到很多外部设计团队遗漏的解决方案。

让员工和合作伙伴参与到共同创作的过程中，还有另外一个重要原因。

某些时候，你需要对现有的系统、流程和政策做出一些改变。

如果那些关键利益相关方没有从一开始就参与到设计过程中，那么他们会抵触你的改变，正如新移植的肝脏会遭到抗体的攻击一样。

共同创作会让员工们愉快地为你传播这个设计能为公司带来的福音。

你的公司可能已经开始从事类似共同创作这样的事情了，例如众包。

很多公司，如威讯、星巴克（Starbucks）和福特，在过去的几年间已经开始走入这样的趋势中，而如今，它们也利用社交技术，如脸谱网、公共社区、构思网站等来获得一些新的产品和服务创意。

众包无疑可以提供一些有效的洞察，但是它却不能取代我们在这里提到的这种共同创作方式：在整个设计过程中，激发员工、合作伙伴和客户的积极协作。

富达投资的领导人深知这一点。

所以他们正在其业务中通过共同创作来提高与客户之间的互动。

案例分析：富达与捐赠者共创慈善捐赠事业

“我是一名设计师。”

弗雷德·莱希特尔在介绍自己时这样说。

这听起来有点奇怪，因为弗雷德主修的是数学，在华尔街的工作是系统开发员，大部分的日子里，他都会西装笔挺地去上班。

但是，弗雷德却坚持认为，设计并不是专属于那些穿着黑色高领衫的人的工作。

“设计只是以一种不同寻常的方式进行思考，让那些生活中我们需要做的事情变得更便捷、更有新意、更人性化。”

过去几年里，弗雷德同斯坦福大学设计学院合作，在富达的业务运作中融入设计理念。

他的做法受到了他在斯坦福学到的设计流程的启发：移情客户、定义问题、构思解决方案、创建原型以及测试，并且在每一个步骤中尽可能多地让客户参与进来。

弗雷德首先要承认，并不是所有的项目和流程都适合这种方式。

“对于Y2K（千禧危机）这种问题，我们不需要客户反馈意见来测量出时间字段什么时候会停止工作。”

他解释说，“但是当涉及在金融安全方面的需求时，这就是一个开放式的问题了。”

因此，那些项目范围之广，从重新设计一个复杂的在线金融产品组合，到预计401（k）（美国一种特殊的养老金计划）的未来，弗雷德都要涉及。

富达慈善机构是一个独立的公共慈善机构，致力于帮助人们最大限度地有效发挥其慈善捐赠投资。

而近期，一群来自富达慈善的人找到了弗雷德，希望他可以帮忙测试一个新设计的移动应用程序。

他们认为，捐赠者希望可以更为快捷简便地为慈善事业提供支持，而这样的一款移动应用则恰恰可以填补这一空白。

“在过去，类似将这样的想法发展为编码程序，我们所做的只是做一些最后的可用性测试。”

弗雷德说。

而不同以往，弗雷德建议富达慈善团队重新思考这个设计，拓宽其视野，并从捐助者的角度重新审视这个问题。

因此，这个问题从“什么样的移动应用程序可以帮助捐赠者更快捷方便地完成捐赠”

变成了“当捐赠者想要完成慈善捐助时，他们的需求是什么”

。

通过这一新的视角，他们发现自己的移动应用程序也只是诸多问题的冰山一角。

为了探索冰山的全貌，弗雷德组织了一个共同创作的策划会。