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第六章 客户认知（第5页）

那时，我们正在进行器械训练，我们看到大概有30人列队站在墙边。”

康纳走近他们，随口问其中一个人他们在做什么。

结果他获知，想要加入健身课程的学习，就必须要排队。

然而这还没完。

会员们解释说，这个健身房的某些地方人会尤其多，当然，这也是基于个人喜好而言的。

“有的人希望出现在教练附近，可能是为了炫耀自己的成果，也可能想看看教练是怎么做指导的，而有的人则喜欢自己默默地待着。”

那些人人争抢的地方是如此抢手，但他们仍然愿意为此站在周围等上半个小时。

“这一点是很具有讽刺意味的，”

康纳说，“那些消费者每年花费数千美元在这些世界顶尖的运动器材上，但是他们在这里却把大把的时间花在了排队上——他们不愿去尝试其他的运动项目而在此排队，是担心自己走开了就没机会参与这些自己喜欢的运动了。”

基于这样的现象，Organic开发了一项预约功能，让健身会员们可以通过网络或手机预约自己喜欢的运动项目。

如今，他们只需要提前10分钟到达预约的指定地点即可享受到自己心仪的运动项目了。

“如果健身房的高管只会说，‘我们对课程的要求很多，’那么我们就无法发现消费者中间存在的问题，”

康纳表示，“如果我们只是坐在办公桌旁纸上谈兵，那么我们就不会发现类似的问题存在。”

发掘内在认知和专业技能

大部分对客户的洞察应该来自客户本身，但是这并不意味着你就可以忽略那些来自客服中心接线员、零售人员、技术服务人员、客户经理等内部人士的大量信息。

这些一线员工每天都会同数十甚至上百名客户打交道，他们会在实践中切实感知那些或好或坏的用户体验。

这些最前端的工作岗位，让他们很容易发现那些长期隐藏在传统调查表面之下的问题和客户的不满情绪。

这便是为什么有那么多公司要建立员工意见计划的原因。

举例来说，会计软件开发公司财捷集团（Intuit）为自己的员工创建了一个在线社区，并命名为“头脑风暴”

（Brainstorm）。

在这里，员工们可以对如何提升用户体验出谋划策，并且可以对这些想法进行投票，还可以从提交开始跟踪查看自己的意见是否被接纳。

投资公司先锋集团也为自己的员工提供了一个类似的简易“在线”

交流工具：在客服呼叫中心和公司总部最显眼的地方，都放置了一系列白板以供员工提出自己的建议。

除了那些浮于表面的客户洞察之外，前线和幕后的工作人员也可以帮助你了解更多会带来消极用户体验的内部运作、政策、流程以及系统。

丹恩·艾伦（DannAllen）接管AAA（AmericanAutomobileAssociation，美国汽车协会的简称）在北加州、内华达州和犹他州的体验设计及改进负责人的第一天，就发现了这个情况。

那时，他的新老板给了他一项重要的任务：会员们对于汽车俱乐部的新品换代体验非常不满意，丹恩所要做的是迅速找出问题所在——并且，老板只给了他4天时间。

在这么短的时间内完成一项客户研究是不可能的事情，所以他选择与他的同事们一起聊天。

很快，这便变成了一件好事，因为AAA的会员们根本无法辨识一次新品更迭中出现的上百种车型，这一点是丹恩之前所不曾发现的。

“不同的会员从我们这里获得的服务是不同的，这取决于他们的会员等级、加入我们的时间、他们购买的保险类型以及他们所在的区域。”

丹恩同样也发现了每一个组织的营销计划、保险种类以及会员产品并不是在一个系统中的，而是分开的，这意味着这家公司同客户之间的沟通是零散而不成体系的。

“我们给自己的客户带来了些许困扰。”

以最直观有效的方式来记录你的调研结果

丹恩并没有将自己关于AAA产品换代体验的发现结果记录在幻灯片或电子表格里；相反，他将那些重点客户的反馈邮件、账单、提醒、呼叫中心脚本以及直接营销反馈贴在一个墙壁大小的时间表上。

丹恩将这些可视化的结果分享给公司的电话客服中心、分支机构、汽车保险、房屋保险、IT及市场部的员工，并要求他们来验证这些体验结果，而这个时间表也被称为“耻辱墙”

（thewallofshame）。

“人们都对此大吃一惊。