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第六章 客户认知（第3页）

这位客户则对我们的账单究竟有多低廉抱有一系列幻想。”

亚当解释道。

几个月之后，客户拿到了第一张来自E.ON的账单，有时候，这张账单确实会比之前的要高一些——这并不是E.ON的销售代表误导了客户。

“来自我们的第一张账单，很有可能是冬季的账单，而我们的客户所对比的是前一个供应商提供的夏季账单。

或者，也可能出现了账单延迟的情况，账单上多涵盖了一个月的费用。”

调查同样还为E.ON能源提供了另外一类反馈：那些不觉得E.ON是骗子的客户，则认为这家公司很无聊。

或许这个答案听起来很奇怪，毕竟这是一家提供公用事业服务的公司，然而这依然困扰着亚当。

“我们希望客户能按时收到他们的第一张账单，并且希望他们能够喜欢我们。

如果在3~4个月之后他们依然无法对我们持有积极的看法，那么我认为，我们并没有尽到自己的职责。”

亚当为何会如此关注客户的情感诉求呢？“我们带给客户的感觉如何，将会决定他们的行为——要么继续同我们合作下去，要么叫停，要么电话投诉我们。”

他说道。

举个例子来说，新客户（跟E.ON签约一年或不足一年的客户）流失率在过去一直很高。

那么我们要怎样才能留住这些客户呢？在供应商更换的过渡期，这些新客户的感受又是什么呢？亚当认为：“这些东西对成本和收入有着巨大的影响，但是传统的管理信息是不能满足客户情感诉求的。”

为了一探究竟，亚当邀请安德鲁·富兰克林（AndrewFranklin）加入自己的团队，主导服务设计项目。

安德鲁要求一组新客户在刚刚开始使用E.ON服务的前6周内，同E.ON的服务设计团队保持密切沟通。

安德鲁同样要求这些新客户在过渡期内每天绘制一个使用体验的图表。

安德鲁将这些图表称为“快乐的图表”

，它们帮助E.ON真正明白了客户随着时间推移所发生的情感变化，并且让公司开始着手解决一些之前从未留意的事情。

“当看到这些图表的时候，我们发现这些曲线呈现下滑趋势，但是却没有任何不好的事情发生。

客户跟我们之间没有任何互动。”

而随后一对一的访问解释了这个现象——E.ON的新客户希望E.ON可以向他们保证自己的选择是正确的，而慢慢地，这种情绪就变成了担心。

“过去我们认为在这6周的过渡期跟客户形成互动是多余的，我们根本没有必要这样做。”

安德鲁说。

但是研究结果却表明，在这段时间发生了什么是非常重要的。

因此，E.ON创造了更多同客户之间的接触机会，现在可以让他们在这段“过渡期”

同新客户保持沟通，即使这些沟通并没有产生什么实质性的后果。

此外，为了减轻客户的疑虑，公司修订了其报价格式的标准，如此一来，客户便能轻松地将E.ON与其他供应商的收费标准进行对比。

这些听起来似乎都是些简单的改进，事实也正是如此。

但正是这些简单的改进，却帮助E.ON填补了在关键时期新客户情感诉求的一项空白。

你无法在一项调查中获得所有的答案

正如亚当和安德鲁所证实的，调查确实可以帮你收集客户对于具体互动的反馈，了解客户对于其体验的总体感受。

鉴于调查可以接触到大量的客户群，这种方式还可以通过数据有效性来帮你量化统计客户情绪的相关性。

这就是为什么会有那么多公司运用这种方式作为收集客户声音的根基。

但E.ON的员工还会告诉你，调查是建立在已有洞察的限制之上。

如果你想知道人们为什么做某事（或者不做某事），或者关于他们行为的细微差别，那么选择型调查问卷是很难拟定的。

这种方式只会在你事先就知道答案的情况下才奏效。