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第20章 公司的财务危机（第2页）

我深思着补充道。

做实体工厂就是这样的，你投入的机器设备都是大笔的钱，如果生产着就能发挥作用，每年进行分摊，就可能创造价值，如果你不用了或者说倒闭了，那这些用巨量资金采购的设备就是一堆废铁，到时都是按斤称按着废铁卖的。

这两年生意不景气，好多倒闭的工厂，设备都是按照堆来估算着卖的，这就是做重资产项目的悲哀。

“是这样的，没想到仅仅两年的时间工厂已经成了这个样子，落后了，是经营理念跟不上时代了，如果不是你把跑掉的大客户给拉了回来，不用到年底我们就完蛋了。”

她神色严肃的看着我说道。

我陷入了沉思，又点上了一根烟，她静静地看着我，没有说话。

好长时间后，我开口说道：

“我提一个建议，你看一下是否可行？”

我说道。

她点点头，示意我继续说。

“根据我们目前的财务状况，我们需要采取以下措施：一、节流：就是把目前有订单的生产线保留下来，维持老客户就是低端客户的生产，根据我的测算，如果两条线满负荷生产，是能保证我们的供货能力的，我们也少许盈利的，裁撤掉多余的工人，减轻人员费用负担。

二、出租或者变卖多余的四条生产线和厂房，这些机器不用了还得定期开机保养，费用也不小，还能节省一部分厂房租金。”

我说道。

“那时装上了，怎么生产？”

她不解的问道。

“听我接着说。”

我打断她，接着道。

“三、对综合部门人员进行裁员，像人事，办公室，秘书处和后勤，维修部门进行大力裁员，保留三分之一就可以了，这一块能给公司省下相当大的费用，当然，谁留下谁走，需要竞聘上岗，留下的人都是年轻，有能力的，一人可以身兼数职。

四、尽快的减轻财务费用，尽快的把两千万的贷款还上，一个月能给我们省十几万的利息，我们这种劳动密集型企业是背不动利息的。

五、对特殊人才采用特殊办法，比如顶级设计师，我们可以采用股份效益分成加底薪的方式引入，这种人只有分红权而没有所有权，公司还是你的，这样做的好处就是能把业绩和设计师的收入挂钩，出了好产品收益好就挣得多。

六、公司从重资产运作逐步转向轻资产运作。

大力发展线上业务，主要是国内电商，加强时装品牌化运作，成立专门的品牌销售公司，销售公司只负责品牌的市场运作就行。

七、订单都采用代工的形式即OEM形式，把劳动密集型生产甩给其他工厂，我们可以在全国寻找适合我们的工厂，也因为我们现有的生产设备已经过时了，我们只出品牌和标准，盯住产品质量就可以了，省去了我们大量的设备投资，简单说就是喝牛奶不用自己养牛，让他们养去，我们卖品牌的东西，赚的是最高的利润，这么多年，外国的品牌就是这么干的。

八、准备线下品牌专卖店，采用和当地经销商合作共建的模式，我们只要集中力量在几个有代表性的城市做火我们的直营店就可以了，全国复制，收取加盟费，这也是一笔不小的收入。

九、建立紧密的供应链体系，凡是给我们代工的工厂，需要给我们最低的价格和承担产品的退返货，以及产品的账期，这样，我们近乎于0资金的投入去撬动整个市场，当然，这有一个前提，就是我们要尽可能的拓展我们的店铺，达到巨量的订单供应。”

我一口气说完了我的设想，老板娘张大了嘴，一脸迷恋的目光看着我。

我长长的舒一口气，又点上了一根烟。

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